Odložte příjemné věci na později. Budete úspěšnější

Na katedře psychologie FF UK se specializujete na ekonomickou psychologii. Navštívil jsem ze zvědavosti pár vašich přednášek – nevěděl jsem, že ekonomie a psychologie jsou tak úzce propojené.

Psychologie a ekonomie se opravdu navzájem po desetiletí přehlížely. Ekonomové vycházeli z předpokladu, že se lidé při zacházení s penězi rozhodují racionálně. Jenže tyhle předpoklady v praxi tvrdě narazily – jsme „jen lidé“ a s penězi rozhodně racionálně nezacházíme. Mnohdy spíš absurdně.

Jaké absurdity myslíte?

Proč jsme schopní jet přes celé město, abychom při nákupu pračky ušetřili tisíc korun, ale při nákupu auta nás už tisícovka nevytrhne? Přitom jsou to stejné peníze…

To je pravda, tak bych se taky choval.

Podobných příkladů už známe spoustu. Například proč nás placení kartou bolí méně než papírovými penězi? Nebo proč se v peněžence jako první zbavujeme ošuntělých peněz?

V tom je právě ekonomická psychologie zajímavá, protože téměř každá oblast, kterou se zabývá, má praktický dopad na každodenní život. Takže v případě lidských zdrojů je to například motivace lidí k práci nebo téma osobního štěstí, tedy co kromě peněz ovlivňuje spokojenost zaměstnanců.

K tomu se určitě dostaneme. Nejdřív mě ale zajímá, jestli se nějak lišíme v utrácení peněz. Jinými slovy, proč někdo žije od výplaty k výplatě, a jiní jsou víc spořiví?

To je samozřejmě pro ekonomickou psychologii velké téma – hodně se jím zabývá Philip Zimbardo ve své knize Time Paradox. Zjednodušeně řečeno je tento psycholog pomocí různých technik a testů schopný zjistit, jak vnímáme čas a v jakých časových perspektivách žijeme – jestli se těžiště našeho prožívání a rozhodování nachází v minulosti, přítomnosti nebo spíš v budoucnosti.

Ovlivňuje to nějak, jak budeme v životě úspěšní?

Jednoznačně. Zimbardo dokázal, že úspěšní lidé jsou většinou víc zaměření na budoucnost – jsou future oriented. Umějí si odkládat požitky, slast na později, mají vyšší schopnost sebeovládání, dokážou si vytyčit cíle a dosáhnout jich. Zároveň jsou ale spořivější, takže často ani nemají čas si své peníze pořádně užít. Tito lidé přemýšlejí v horizontu několika let, takže denní úkoly jsou pro ně spíš jen takové drobné na delší cestě.

A co ta druhá skupina?

Ti žijí v přítomnosti, tady a teď – jsou present oriented. Přemýšlejí spíš od výplaty k výplatě, často jen v horizontu několika týdnů. Určitě nebudou mít schovaných šest platů, jak se doporučuje, kdyby se stalo něco nečekaného. Užívají si život na maximum a většinou utratí všechny peníze, co mají – často dokonce ještě víc. I kdyby vyhráli v loterii, velmi pravděpodobně výhru brzy rozházejí. Snadněji také sklouzávají do závislostí, protože právě preferují okamžitou slast. Upozornění typu když budeš kouřit, budeš mít ve stáří zhuntované tělo na ně nebude fungovat, protože v takovém horizontu zkrátka vůbec neuvažují.

To jsou takové dva extrémy. Jaké rozložení vnímání času je ideální?

Podle Zimbarda jsou nejvíc šťastní lidé, kteří si přítomnost užívají tak nějak přiměřeně – nezapomínají žít tady a teď, ale nejsou tak impulzivní. Umějí se odměnit, ale často až když něčeho dosáhnou. Z toho pak čerpají energii pro další práci. O budoucnosti tito lidé intenzivně přemýšlejí, ale nežijí jen honbou za vzdálenými cíli – sice plánují v delších horizontech, ale nelítají přitom v oblacích, a umějí si zároveň užít i přítomný okamžik a všímat si maličkostí. To je to, co nás dělá šťastnými.

Ještě mě napadlo, co vzpomínky na minulost?

Šťastní lidé si z minulosti vytahují spíš ty dobré chvíle. Mají hodně pozitivních vzpomínek a ty špatné mažou. Naopak lidé, kteří nedokážou opustit staré křivdy a často si vybavují negativní vzpomínky, bývají nejméně šťastní. Ne nadarmo se říká, že odpouštíme hlavně pro sebe.

Abychom se vrátili trochu zpátky. Jak s takovými poznatky můžou pracovat firmy?

Minimálně by si měly uvědomit, že takové dělení existuje. Pak už se vždycky najde způsob, jak s tím pracovat. Popravdě, je to spíš úkol pro „future oriented“ manažery, kteří často nechápou, že lidé pod nimi přemýšlejí úplně jinak. Jsou mnohem víc „present oriented“ a často si ani nestačí uvědomit, že něčeho dosáhli, a hned se jede dál.

Jak pracovat se zaměstnanci tohoto typu?

Takovým lidem budou určitě víc vyhovovat kratší cíle, aby se posouvali rychleji. Zároveň by ale manažer měl dávat pozor na to, aby si dotyčný uvědomil, že už tam došel, a na chvíli se zastavil. Často stačí malá oslava nebo ohlédnutí se za tím, co se v posledním čtvrt roce udělalo. Naopak nemá smysl chtít po takovém člověku nějaké velké vize.

Dá se takové nastavení v dospělosti měnit? Nebo to máme dané od dětství?

Změnit se v dospělosti jde vždycky hůř, protože už máme vzorce chování silně zakořeněné. Vyžaduje to systematickou práci a hlavně musíme chápat, proč se máme měnit.

Takže se to učíme v dětství?

Výchova je v tomhle ohledu stěžejní. Rodiče by o tom měli přemýšlet a děti od mala vést k tomu, aby si byly schopné odkládat slast a aby nedostaly všechno hned. Tím je naučí, že všechno něco stojí a že o určité věci je potřeba usilovat. Zároveň to ale musí dělat hodně citlivě, oba extrémy jsou logicky špatně.

Pneumatika za pivo

V úvodu jsme zmínili, že se zabýváte rozvojem zaměstnanců v korporacích. Jaké problémy řešíte ve velkých firmách nejčastěji?

Největší problém obecně je asi motivace lidí k práci. Takže proč pracujeme a co je naším motorem, abychom odvedli maximální výkon. S tím logicky souvisí téma peněz jako odměny za vykonanou práci, třetí velké téma je osobní štěstí.

Předpokládám, že štěstí se nerovná jen peníze.

V mnoha případech můžou peníze naopak spíš škodit.

Například?

Když vás poprosím o výměnu pneumatiky na autě, a potom vás za to pozvu na pivo, tak je to úplně něco jiného, než kdybych vám dopředu řekla, že to děláte za jedno pivo nebo vám rovnou dala padesát korun. Tím bych náš vztah znehodnotila.

Máte příklad i z pracovního prostředí?

Když manažer zabrání škodě, která by firmu stála milion korun, tak mu firma ten milion samozřejmě nemůže dát. Jak se s ním tedy vyrovná? Dá mu pět tisíc za odměnu? Jak bude potom rád chodit do práce, když firma tento skvělý zásah vyčíslila na pět tisíc korun?

Jaké je nejlepší řešení?

Většinou dar, ale musí to být takzvaný perfektní dar. Dopřát zaměstnanci něco, co by si normálně asi nedopřál. Třeba mu zaplatit dovolenou. Řada lidí má velmi ráda, když jejich blízcí vidí, že byli v práci oceněni. Rodina má pak navíc k firmě vřelejší vztah.

Tohle je ocenění jednotlivce. Jak lze pracovat s odměnou v týmu?

Jedním z hodně originálních způsobů může být předání odměny celému týmu. Ať si sami vymyslí, za co chtějí peníze utratit. Užijí si to tak dohromady a je dokázané, že to ve výsledku zvyšuje osobní štěstí každého jednotlivce i celkovou produktivitu týmu. Třeba z výzkumu Michaela Nortona vyplynulo, že když dáte lidem nějaké peníze navíc, tak jim to nezvýší osobní štěstí tolik, jako když jim řeknete, aby je utratili za někoho jiného, kdo to potřebuje. To je velmi efektivní při budování dobrého kolektivu.

Ještě si říkám, jestli přeci jen není lepší těch pět tisíc než nevhodný dárek.

Pokud firmám na zaměstnancích záleží, musí samozřejmě zjistit, co mají rádi. V ten moment totiž spolu budují vztah. Takže když Jirka fandí Spartě, pokusím se mu sehnat lístky na nějaký důležitý zápas. Dohromady to vyjde možná na dva tisíce, ale má to úplně jinou hodnotu, než když ty dva tisíce dostane k výplatě. Tím totiž říkáte, že si jeho práce navíc ceníte přímo na tuhle částku. Je to paradoxní: mezi přáteli se takhle nechováme, ale ve firmách je to pořád běžná praxe.