Je „ženský styl“ vedení úspěšnější? Od hrdiny k posthrdinskému leadershipu
Na jaře jsme spustili projekt Prezidentky, nyní otevíráme prodej vstupenek na konferenci, kterým v říjnu vyvrcholí. Článek o posthrdinském leadershipu René Levínského a Evy Blechové celé tematické číslo Heroine Prezidentky rámoval a klade všechny důležité otázky ohledně ženského leadershipu. V čem se liší? Je opravdu jiný? Jak se ženy vyrovnávají s příliš velkou mocí? A je ženské vedení v něčem měřitelně lepší?
Je březen 2020, novozélandská premiérka Jacinda Ardern hovoří na live chatu k občanům a odpovídá na jejich otázky ohledně právě začínajícího lockdownu. Vysvětluje, proč je důležité příliš necestovat a proč jsou zavřená dětská hřiště. Omlouvá se za svou mikinu, protože „právě uložila své batole do postele“. Čtyřicetiletá politička sama sebe označuje za „empatického a soucitného“ lídra. Říká, že nepotřebuje být na poradě ta nejhlasitější, ale že se vidí v roli mostu pomáhajícího dospět ke konsensu.
Příklady úspěšného řešení krize v zemích, které vede žena, jsou od počátku pandemie předmětem mediální pozornosti, ať už se jedná o norskou premiérku Ernu Solberg, finskou Sannu Marin, islandskou Katrín Jakobsdóttir, Angelu Merkel v Německu, Cchaj Jing-wen na Tchaj-wanu či další. Často jsou dávány do kontrastu s činy a výroky „silných mužů“, jako jsou Donald Trump, Jair Bolsonaro nebo Boris Johnson.
Daří se političkám opravdu řešit pandemii lépe než mužům? Potřebujeme více žen ve vedoucích pozicích? Nebo je cestou změnit styl řízení nezávisle na pohlaví? Jsme schopni posunout se od představy sebevědomého hrdiny k „posthrdinskému“ leadershipu? Pojďme si společně projít několik příkladů, které poměrně přesvědčivě ukazují, že krizi v dnešním komplikovaném světě dokáže nejlépe řešit lídr, který je schopný spolupracovat, pečovat o tým a ukázat velkou míru pokory. Ať je to muž, nebo žena.
Zvládly by ženy pandemii lépe?
V posledních měsících se objevilo několik vědeckých článků, které se snaží zkoumat vztah mezi řešením pandemie na jaře 2020 a pohlavím osoby, která vede stát. Například Supriya Garikipati a Uma Kambhampati z britských univerzit v Liverpoolu a Readingu pro svůj článek publikovaný v lednu 2021 zkoumaly počáteční reakci vlád na pandemii na jaře 2020. Vytvořily páry srovnatelných zemí, vždy jednu vedenou mužem a druhou ženou. V jejich vzorku mají země s mužským vedením téměř dvakrát více úmrtí na covid než ty vedené ženami.
Jednou z příčin tohoto rozdílu je fakt, že země s ženou v čele reagovaly rychleji – k úvodnímu lockdownu tu došlo mnohem dříve než v zemích vedených muži. K podobným výsledkům dospívá i výzkum Kayly Sergent a Alexandra Stajkovice. V článku publikovaném v Journal of Applied Psychology konstatují, že americké státy s guvernérkami v čele zaznamenaly méně úmrtí na covid než státy vedené guvernéry.
Sami autoři a autorky ale připouštějí, že je výsledky potřeba interpretovat opatrně. Důvodů je hned několik:
➽ Vzorek není dost velký (ze 149 analyzovaných zemí v mezinárodní studii jich pouze 19 vedou ženy).
➽ Počet úmrtí na covid-19 samozřejmě nezávisí pouze na vedení státu, vstupuje do něj mnoho jiných faktorů.
➽ Obě zkoumané proměnné, tedy „úspěšné řešení pandemie“ a „žena v čele státu“, mohou být závislé na dalším faktoru, například se bude jednat o země, které jsou inkluzivnější a otevřenější.
➽ Ženy, které dokážou dosáhnout na nejvyšší politické příčky, musely překonat větší překážky než jejich mužské protějšky.
Heroine pořádá panelovou diskusi s pěti potenciálními kandidátkami na prezidentku, které znáte z titulní strany našeho speciálu. 20. 10. 2021 v Centru architektury C.A.M.P. v areálu Emauzského kláštera promluví Danuše Nerudová, Miroslava Němcová, Lenka Bradáčová, Adéla Šípová a Rut Kolínská. Diskuse bude moderovat Martin Veselovský. Dále vás čeká welcome drink, motivační talk Barbary Havelkové, občerstvení a networking s lidmi, kterým není lhostejný osud naší země.
Vstupenky jsou nyní v prodeji. Do 30. srpna za výhodnější cenu!
Pandemie jako příležitost
Krize takového rozsahu, jako je covid-19, je tragédie, ale také příležitost ke změně. Možná je totiž čas nahradit staré modely novými, adaptovanějšími na současnou situaci a na budoucí krize, které jistě přijdou.
Našemu vidění světa stále dominuje představa lídra jako hrdiny. Je to výjimečný člověk (většinou muž), vizionář, který má více informací a znalostí než ostatní, rychle a dobře se rozhoduje, nemýlí se, je si vždy zcela jistý tím, kam je potřeba směřovat. O své vizi přesvědčí svá „vojska“ (ano, metaforika z bitev je častá), která ho potom více méně slepě následují, protože se mu nemohou vyrovnat. Je to archetypální příběh, kterému rádi nasloucháme – hrdina překoná překážky a dostane království či princeznu. Pozornost publika je soustředěna na něj.
Již od devadesátých let ale teorie i praxe leadershipu jak v soukromé, tak ve státní sféře tuto představu zpochybňuje. Například zpráva vytvořená King’s Fund o budoucnosti leadershipu v NHS (britském zdravotním systému) z roku 2011 má název No more heroes (Již žádní hrdinové). Svět se totiž mění. Je rychlejší, propojenější. Je také čím dál tím více „VUCA“, což je zkratka pro volatilitu, nejistotu, komplexitu a nejasnost. Rok 2020 byl názorným příkladem, jak nejistota a komplexita vypadají a jak je složité je řešit.
Každá osoba ve vašem týmu obsahuje kousíček geniality. Váš úkol jako lídra je vytvořit prostředí, kde mohou být tyto kousíčky aktivovány, kombinovány a přeměněny na genialitu kolektivní.
Podle mnoha odborníků je ve VUCA situaci potřeba nový typ vedení, který můžeme nazvat „posthrdinský“ nebo „sdílený“. V komplexním a rychle se měnícím světě, například v současné krizi, je expertiza rozprostřená mezi velké množství lidí, je interdisciplinární, není hierarchická. Úkolem lídra není být hrdina, ale „jenom“ vytvořit optimální podmínky pro spolupráci v týmu, nastavit „učící se organizaci“. Není prakticky možné, aby všemu velel a vše kontroloval. Jeho hlavní přínos je v propojování, kladení otázek, empatii, péči o tým. Jeho rolí je vytvářet prostor, jeviště pro ostatní, nikoliv být sám v centru pozornosti.
Cizí slovo kvóty
Existují slova, která umějí diskusi doslova unést. Jedním z takových slov jsou nepochybně kvóty. Obvykle se o takto polarizujících pojmech říká, že mají zhruba stejně příznivců jako odpůrců, ale u kvót jako by to neplatilo – mohlo by se zdát, že mají v podstatě jen odpůrce. Jak to s nimi tedy je? Jsou jediným opravdu účinným nástrojem na cestě k genderové rovnosti, nebo jsou cestou přímo do pekla a začátkem nové, ještě horší nerovnosti?
Bezpečné prostředí
Profesorka Linda A. Hill z Harvardu píše ve své knize Collective Genius: „Každá osoba ve vašem týmu obsahuje kousíček geniality. Váš úkol jako lídra je vytvořit prostředí, kde mohou být tyto kousíčky aktivovány, kombinovány a přeměněny na genialitu kolektivní.“ Jak toho dosáhnout? Ukazuje se, že kolektivní genialita se může plně rozvinout, pouze pokud se podaří vytvořit „psychologicky bezpečné prostředí“. V takovém týmu panuje důvěra a vzájemný respekt. Jeho členové kladně odpovídají na otázky jako „v týmu je bezpečné riskovat“, „pokud udělám chybu, není mi to vyčítáno“, „je jednoduché říci si o pomoc“, „nikdo z týmu by nikdy vědomě nemařil mé úsilí“ nebo „když se něco nepovede, pracujeme jako tým na systémovém řešení“. V roce 2012 provedl Google velkou mezinárodní studii fungování pracovních týmů a právě psychologicky bezpečné prostředí bylo faktorem, který odlišoval efektivní týmy od těch neefektivních.
Když byl tedy někdejší ministr zdravotnictví Vojtěch jako klíčový člen týmu veřejně zostuzen premiérem Babišem na začátku března 2020 (mediálně slavná scéna „nebuďte slušnej, řekněte jméno“), byl to příklad pravého opaku psychologicky bezpečného prostředí. To ostatně komentoval Jan Moláček v Deníku N: „Jak mají lékaři a úředníci spolupracovat s politiky, když vidí, že tito je budou za každou jejich – domnělou, nebo skutečnou – chybu veřejně jmenovitě dehonestovat před běžícími kamerami? A to jen proto, aby posílili vlastní image? V krizové situaci může udělat chybu každý, úkolem lídra je vytvářet profesionálům takové podmínky, v nichž jich budou dělat co nejméně.“
Vedoucí psychologicky bezpečného týmu má zcela jiné vlastnosti a pojetí než archetypální „silný muž“, zejména:
➽ Chápe, že podpora spolupráce v týmu je podstatnou částí jeho/její role.
➽ Umí naslouchat pocitům a potřebám členů týmu.
➽ Umí řešit případné konflikty a složité situace v týmu.
➽ Jde příkladem v péči o sebe a své duševní a fyzické zdraví.
Tyto vlastnosti nejsou neutrální podle pohlaví. Od mužů se očekává spíše asertivita, dominance a autoritativní přístup, zatímco ženy jsou viděny jako vřelejší, podpůrnější a milejší. Výzkumy potvrzují, že realita je konzistentní se stereotypy: ženy mají tendenci používat demokratičtější a participativnější styl řízení, v kontrastu s mužským autokratičtějším a direktivnějším přístupem.
Ve výše zmíněné srovnávací studii různých přístupů k pandemii ve Spojených státech se ukázalo, že americké guvernérky projevují ve svých projevech více empatie a pochopení pro pocity občanů než jejich mužské protějšky. Například guvernérka Jižní Dakoty Kristi Noem ve svém projevu v dubnu 2020 říká: „Nejde jenom o finanční podporu, ale bude tu někdo, kdo vám pomůže s úzkostí, depresí nebo beznadějí, kterou možná dnes cítíte. Nemusíte si tím procházet sami. Neváhejte se obrátit na mě nebo na moji rodinu, jsme na stejné lodi a cítíme totéž, co vy všichni.“
Vedla by Českou republiku lépe žena?
Sebevědomí versus pokora
S představou hrdiny je také často spojena představa sebevědomého, charismatického lídra. Profesor psychologie Tomas Chamorro-Premuzic si v článku z roku 2013 v Harvard Business Review klade otázku: Proč je tak málo žen na vrcholných pozicích? Klasické odpovědi jsou: a) ženy nemají schopnosti, b) ženy nemají zájem, c) existuje skleněný strop, který jim to nedovolí. Nastoluje pak svoji vlastní hypotézu: hlavním důvodem je naše kolektivní neschopnost rozlišit mezi sebevědomím a kompetencí. Muži nejsou lepší manažeři než ženy, výzkumy ale ukazují na rozdíl mezi ženami a muži, co se sebevědomí týče.
Dobrým příkladem jsou práce Brada Barbera a Terrance Odeana, kteří například v článku „Boys will be Boys: Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment“ (Kluci zůstanou kluky: gender, přehnané sebevědomí a investování na burze), který byl publikován v jednom z nejvýznamnějších ekonomických časopisů The Quarterly Journal of Economics již v roce 2001, porovnávají chování mužů a žen na burze. Studují chování více než 35 000 investorů po dobu téměř celých devadesátých let a ukazují, že investoři, kteří obchodují častěji, mají nižší zisky (očištěné od transakčních nákladů). Častěji ale logicky obchodují ti, kteří věří tomu, že sami „znají“ cenu akcie lépe než trh. Není překvapením, že těmito investory, kteří sebevědomě obchodují více, než by měli, a mají kvůli tomu relativně nižší zisky, jsou většinou muži. Přehnané sebevědomí je jednoduše toxické i v prostředí tak soutěživém, jako je burza.
Britský neurolog a politik David Owen studoval sto britských premiérů a amerických prezidentů a na tomto základě definoval „syndrom pýchy“ jako „poruchu držení moci“. Ta propuká zejména u těch politiků, kteří jsou velmi úspěšní po dobu několika let.
Problém přehnaného sebevědomí vyjádřil oblíbený americký humorista 19. století Josh Billings lapidárně již před sto padesáti lety: „Nebudete za blázna proto, že něco nevíte, ale proto, že něco víte špatně.“ Bohužel, často jsme v situacích, kdy ověřit, že „někdo ví něco špatně“, není úplně jednoduché. Ve složitějších situacích toužíme všichni po informacích a řešeních, přičemž dopřáváme sluchu těm, kteří mají odvahu mluvit. Právě v takových chvílích zaměňujeme sebevědomí za kompetenci. Bohužel, naši přirozeně omezenou schopnost rozlišit mezi arogancí a talentem využívají zejména neschopní mužští vůdci s výjimečně nezdravě vyvinutým sebevědomím.
Paradox tedy tkví v tom, že sebevědomé vystupování je vstupenkou na vedoucí pozice, ale poté již nepomáhá funkci vykonávat, naopak v tom brání. Úspěšný lídr totiž potřebuje mimo technických schopností a vůle dosahovat dobrých výsledků také extrémní pokoru. Příkladem přílišného sebevědomí ve špatný moment může být britský premiér Boris Johnson. Ten se 3. března 2020 chlubil tím, že si potřásal rukama se „všemi“, včetně covidových pacientů v nemocnici, i když to v tu chvíli odborníci nedoporučovali. O několik týdnů později se ocitl na jednotce intenzivní péče s covidem.
Moc jako trauma
Situaci u politiků a političek nepomáhá ani fakt, že moc podle některých studií vyvolává podobné příznaky jako traumatické zranění mozku – více impulzivity, menší vnímání rizika a zejména menší schopnost nahlížet problémy z perspektivy druhých lidí. Britský neurolog a politik David Owen studoval sto britských premiérů a amerických prezidentů a na tomto základě definoval „syndrom pýchy“ jako „poruchu držení moci“. Ta propuká zejména u těch politiků, kteří jsou velmi úspěšní po dobu několika let. Mezi její klinické projevy patří zjevné pohrdání ostatními, ztráta kontaktu s realitou, neklidné nebo nerozvážné činy a projevy nekompetentnosti. Potřebujeme tedy lídry, kteří jsou schopní ukázat pokoru a zranitelnost.
➽ Umí přiznat, že něco nevědí. Schopnost otevřeně mluvit o svých nedostatcích je známkou síly spíš než slabosti.
➽ Umí si říci o pomoc, protože se nepovažují za vševědoucí a všemocné.
➽ Umí přiznat chybu a omluvit se za ni. Umí změnit názor. Ve zcela nové situaci, jako je například pandemie, je přirozené, že budou dělat chyby, stejně jako členové týmu.
Zapomenuté lídryně
Mnohé lídryně a političky 20. století jsou všeobecně známé a platí za průkopnice, jiné se v jejich stínu trochu ztratily. Připomeňme si ženy, které zcela jednoznačně přispěly k lepšímu postavení žen v politice i společnosti. Jen, jak by se dnes řeklo, neměly tak dobré PR. Znáte například první československou poslankyni Boženu Vikovou-Kunětickou, nebo průkopnici japonské emancipace Ichikawu Fusae?
Smíšené týmy
Zajímavou otázku, v čem jsou muži a ženy rozdílní, si položili James Andreoni a Lise Vesterlund ve svém článku „Which is the Fair Sex? Gender Differences in Altruism“ (Které pohlaví je spravedlivější? Genderové rozdíly v altruismu). I tento článek byl uveřejněn již před dvaceti lety v časopise The Quarterly Journal of Economics. Andreoni a Vesterlund uspořádali malý laboratorní experiment, v němž rozdělili účastníky na dvě poloviny: první polovina obdržela fixní částku, například deset dolarů, o niž se mohla dobrovolně rozdělit s vybraným (neznámým) účastníkem z druhé poloviny. Situace byla mírně komplikovaná v tom, že dar, který první účastník poslal druhému, byl vynásoben předem daným koeficientem. Tento koeficient v experimentu představoval „cenu daru“.
Chování mužů a žen se v experimentu lišilo poměrně zásadně. Pokud byl koeficient vyšší než jedna, tedy jeden poslaný dolar se po cestě ke svému příjemci znásobil (např. ztrojnásobil), pak dary posílali zejména muži. Jinými slovy, muži byli připraveni obdarovat druhého jen v případě, že to pro ně bylo „levné“, tedy v situacích, kdy dar zvyšoval součet výdělku obou účastníků. Byl-li koeficient roven například číslu 3, našli se muži, kteří darovali všech deset dolarů a šli domů bez peněz, nicméně s pocitem, že někdo jiný odchází domů s 30 dolary. Ženy byly v této situaci poměrně skoupé, značná část z nich poslala dar ve výši 2,5 dolaru. Samy pak odešly se zbylými 7,5 dolaru a s pocitem spravedlnosti – neboť i jimi obdarovaný účastník získal v experimentu 7,5 dolaru (tedy trojnásobek odeslané částky).
Situace se dramaticky změnila, pokud byl koeficient nižší než jedna. Například v případě koeficientu 1/3 se muži zdráhali odeslat cokoliv – neboť každý dar v takové situaci snižuje součet výdělků obou účastníků. Proč někomu posílat 6 dolarů, když k obdarovanému dorazí pouze dolary dva? Naopak ženy byly v této situaci výjimečně velkorysé – mnohé z nich poslaly 7,5 dolaru a šly domů s pouhými 2,5 dolaru, nicméně s pocitem, že i druhý účastník experimentu získal naprosto shodně s nimi 2,5 dolaru.
Které pohlaví je tedy spravedlivější? Na tuto otázku není jednoduchá odpověď. Jak ukazuje popisovaný experiment, muži směřují k maximalizaci celkového zisku (i za cenu vlastních ztrát), zatímco pro ženy se jeví důležitější zachování harmonie v týmu, pocit, že nikdo neodchází s prázdnou, a tudíž se nebude cítit ukřivděně. Opět se tu projevuje jejich empatie a rovnostářštější přístup. Skutečnost je tedy taková, že obě pohlaví se velmi dobře doplňují. Právě z těchto důvodů fungují ideálně smíšené týmy, v nichž se mohou obě vlastnosti projevit společně.
Empatie plus síla
Na závěr se pojďme vrátit k Jacindě Ardern. Na otázku, jaké jsou její hlavní kvality, které jí pomohly dostat se k roli premiérky, odpovídá: „Nestydím se ukázat, že jsem laskavá nebo že se zaměřuji na empatii. Potřebujeme, aby se lidé ve vedoucích pozicích dokázali vcítit do druhých. A pokud se soustředíme pouze na to, abychom byli viděni jako ta nejsilnější a nejmocnější osoba v místnosti, ztrácíme důvod tu být. Takže se hrdě zaměřuji na empatii. Můžeme být empatičtí a silní zároveň.“
I když jsme v článku pro přehlednost stavěli některé vlastnosti do protikladu, souhlasíme s tím, že je možné kombinovat empatii a sílu. Pandemie ukázala celému světu příběhy žen ve vedoucích pozicích, kterým se podařilo řešit krizi jinými způsoby, než jsme zvyklí u stereotypního „silného muže“. Tato zkušenost by mohla posunout naši představu efektivního lídra. Možná se nám příště bude zdát přijatelnější a méně překvapivé, když do vedoucích rolí budeme vybírat osoby na základě kompetence spíše než sebevědomí. Osoby, které budou spolupracující, empatické, pečující, pokorné. Ať už to budou ženy, nebo muži.
