Šéfka skupiny Hartmann: Jsme tu na pomoc v nejkritičtějších momentech lidských životů

S Brittou jsme si povídali nejen i krizích současné doby, kterým musí ze své pozice čelit, ale i o genderových otázkách a udržitelnosti. Skupina Hartmann vyrábí a distribuuje zdravotnické a hygienické prostředky a pomůcky. Britta Fünfstück je první ženou stojící v čele tohoto nadnárodního kolosu, který zaměstnává 10 600 lidí po celém světě. Do Česka zavítala u příležitosti dokončení rozsáhlé investice v tuzemském závodu ve Veverské Bítýšce. Skupina zde vložila 151 milionů korun především do modernizace a automatizace výroby individualizovaných setů sloužících pro invazivní výkony na operačních sálech.

Firmu vedete tři roky, z toho dva byly pandemické. Jak se dotkly skupiny?

Pro Hartmann šlo o zásadní změnu, jsme totiž součástí takzvaného kritického systému. Volali mi tedy i různí ministři zdravotnictví, dokonce v neděli brzy ráno, a to ohledně dezinfekce rukou a ochranných obličejových masek. Ty jsme přitom museli dodat co nejdříve a v co největším množství. Pracovali jsme tedy 24 hodin sedm dní v týdnu. Zařizovali jsme letecké speciály z Číny, stejně jako jsme v rámci naší vlastní výroby rozjeli i nedělní a noční směny.

Koronavirus přitom urychlil digitalizaci, a to i v rámci zdravotní péče. A stejně jako byli lidé nuceni kvůli restrikcím přejít na online nákupy, tak jsme se i my museli posunout tímto směrem. A jakkoliv se vše muselo udát velmi rychle, myslím, že nás to ovlivnilo pozitivním způsobem.

A válka na Ukrajině? I ta se vás musí dotýkat…

Pro nás jako pro společnost je nepřijatelná jakákoliv forma agrese, koneckonců jsme firmou, která se věnuje zdravotní péči. Naším úkolem je tedy životy zachraňovat. Proto jsme ihned po zahájení invaze věnovali nemalé finanční částky na charitu. Stejně tak jsme darovali i řadu našich balíčků, a to jak přímo na Ukrajinu, tak i do Polska, kde se nachází velké množství uprchlíků.

Čeho si ovšem opravdu velmi vážím, to jsou aktivity českého týmu. V Česku pro Hartmann pracuje více než 300 Ukrajinců, pro které to byl pochopitelně šok. Pomohli jsme proto jejich rodinám, aby se dostaly do bezpečí, zajistili jsme jim ubytování, otevřeli jsem více než 40 nových pozic, aby měli práci.

Samozřejmě však pomáhají i pobočky v jiných zemích. Kupříkladu ve Švýcarsku se zaměstnanci rozhodli, že veškeré peníze za přesčasy odešlou do Česka, aby místní tým mohl ještě více pomoci. V Německu jsme zdarma nabídli uprchlíkům volné apartmány, stejně jako se zapojila Francie, Španělsko. Ta vlna solidarity je opravdu neskutečná, na což jsem velmi hrdá.

Válka se Hartmannu musela dotknout i po obchodní stránce. Nebo se mýlím?

Je to tak. Problémem je hlavně to, že se dramaticky zvýšila cena vstupních materiálů. Stejně tak jdou nahoru i ceny energie, a to dosud nepoznanou měrou. V důsledku toho jsme byli bohužel nuceni zvýšit i naše ceny. Pro nás je přitom po etické stránce stěžejní, aby naši zákazníci mohli pokračovat ve své činnosti, tedy aby se mohli starat o pacienty. Snažíme se zejména vůči nemocnicím nastavit co nejférovější přístup, nicméně bez zdražení to zkrátka nešlo.

Když se vrátíme o tři roky zpět, co vás do Hartmannu přivedlo?

S vedoucími funkcemi ve zdravotnictví mám patnáctileté zkušenosti, dříve jsem mimo jiné pracovala třeba pro Siemens Healthcare. Zdravotní péče mě navíc odjakživa fascinovala, ovšem i přesto jsem se dříve rozhodla pro změnu v kariéře a přestoupila do chemického průmyslu. Po nějaké době jsem ale věděla, že se chci vrátit, a když se nyní objevila příležitost, popadla jsem jí za pačesy. Ve zdravotnictví totiž můžete prospět lidem v ten nejkritičtější moment jejich životů. Můžete jim pomoci od bolesti, což shledávám velmi motivujícím.

Mimo to si myslím, že společnost Hartmann má velký potenciál, nabízí totiž velké množství různých výrobků, které lidé užívají na denní bázi.

Jste první ženou, která tuto skupinu řídí. Cítíte se být z tohoto důvodu pod tlakem?

Myslím si, že pro ženu je poněkud náročnější vybudovat kariéru, protože je to stále poněkud neobvyklé. Musíte překonat předsudky, dle kterých ženy nejsou schopné zastávat některé posty. Když jsem se přitom dříve v kariéře propracovala na vedoucí pozice, zaznamenala jsem jisté váhání, odstup. Teprve zhruba po půl roce se daný přístup změnil, neboť lidé mne začali posuzovat podle mých výsledků, nikoliv podle toho, zda jsem žena. Všeobecně platí, že ten tlak je daleko vyšší, než kdyby v čele seděl muž. Ve své současné pozici si nicméně myslím, že tomu tak již není.

Téma genderové vyváženosti rezonuje napříč světem již několik let. Jak obecně Hartmann k této otázce přistupuje?

Je důležité, aby ženy věděly, že mají možnost kariérního růstu. Co ale chci zdůraznit, a pro mne je to opravdu velmi podstatné, v Hartmannu žádné kvóty neexistují. Osobně jsem do skupiny nastoupila přímo jako CEO, aniž bych pro ni někdy dříve pracovala. A určitě bych nechtěla tento post získat jen proto, že jsem žena. Stejně jako Hartmann jednoduše chtěl do role CEO toho nejlepšího. Což ostatně platí pro uchazeče o jakoukoliv pozici.

Při náboru se tedy snažíme zejména o to, aby rozhodující byly zkušenosti. A nejen to. Hartmann je společnost, pro kterou po celém světě pracuje 10 600 lidí, kteří zastávají určité hodnoty. Chceme proto, aby noví zaměstnanci dokázali zapadnout do týmu, bez ohledu na to, jakého pohlaví, barvy kůže či vyznání jsou. Je to důležité, neboť jako mezinárodní firma takto vysíláme vzkaz celému světu – tedy že každý má naprosto stejné šance. Zároveň tím zajistíme, že nezůstaneme pozadu v oblasti inovací, neboť pouze výběrem těch nejlepších kandidátů můžeme objevit nové talenty.

I v minulosti jste řídila firmy se stovkami či tisícovkami zaměstnanců. Práce pro nadnárodní korporáty má v Česku poněkud negativní renomé. Co děláte proto, aby práce pro korporát nebyla vnímána špatně?

Přiznám se, že nemůžu až tak úplně hodnotit situaci v Česku. Nicméně všeobecně si myslím, že firmy, které již nejsou malé, a tím myslím i takové, které mají třeba 500 zaměstnanců, a ne deset tisíc, riskují hned dvojím způsobem. Zaprvé se mohou vzdálit od zákazníka, zadruhé se pak stávají spíše strukturou než týmem. Proto se snažíme na všech úrovních posilovat prozákaznické vztahy, stejně jako zdůrazňovat, že je pro nás důležitý týmový duch, týmová práce.

V Hartmannu se přitom pravidelně ptáme zaměstnanců, jak jsou spokojeni, či co naopak vidí kriticky. Jeden takový průzkum proběhl před dvěma lety, další pak nedávno. A jasně se potvrdilo výrazné zlepšení. Lidé tedy reagují na změnu prostředí, které se snažíme soustavně udělat lepším.

Jedním z témat současné doby je udržitelnost. Je to i „vaše“ téma?

Obecně musím říci, že zdravotnictví není oborem, který by v rámci udržitelnosti udával tempo. Není to ovšem naší neochotou. Je třeba si uvědomit jisté skutečnosti. V běžném životě například není problém vyřadit jednorázová plastová brčka, ovšem ve zdravotnictví to udělat nemůžete, protože jde často o jedinou možnost, jak některým pacientům dodat výživu. Ve zdravotnictví jsou tak velmi často uplatňovány výjimky, neboť péče o pacienta je nadřazena jistým požadavkům.

Nicméně máte pravdu v tom, že jde o téma, o kterém se mluví stále více, a to i ve zdravotnictví. Pro nás je to ostatně i otázka jisté etiky. Hartmann má velkou výhodu v tom, že součástí skupiny je i výrobce přírodní kosmetiky Kneipp. A právě pro ni je udržitelnost jedním z hlavních hnacích sil. Velkou pozornost proto v Kneippu věnují třeba recyklovatelným obalům, stejně jako využití bioodpadu. Je to pro ně i nutnost, neboť stále více zákazníků požaduje ekologické produkty. Jejich zkušenosti se nyní snažíme využít napříč celou skupinou.

Každý CEO po sobě chce něco zanechat. Jakým způsobem se Hartmann mění pod vaším vedením? Co je vaším konkrétním cílem, pokud pomineme prosperitu?

Našim cílem je stát se lídrem na trhu, tedy oslovit tolik lidí, kolik je možné, protože to znamená, že odvádíme dobrou práci. Dosáhnout toho přitom chceme za pomoci tří pilířů, které tvoří náš Transformační program.

Tím prvním je výrazná inovace, chceme na trh přivést co největší množství nových produktů, které budou představovat opravdový průlom. Druhým je pak nákladová optimalizace, která byla vždy důležitá, po koronavirovém období je však ještě důležitější. Proto musíme kupříkladu investovat do nových strojů. A za třetí tu máme snahu o vyvinutí nových digitálních byznys modelů. Stále více zákazníků totiž komunikuje online, i za pomoci velkého množství nových IT nástrojů. Na trh se navíc dostávají nové produkty více využívající digitální techniku, třeba takové, které dokážou velmi snadno změřit velikost rány.

To je tedy Transformační program, který by měl učinit skupinu Hartmann silnější. Měl by také vygenerovat vyšší zisk, díky kterému budeme schopni investovat více peněz do dalších inovací. Stejně tak chceme na trh uvádět nové produkty rychleji či navyšovat kapacitu. To je tedy dědictví, které po sobě chci zanechat.

Článek vznikl ve spolupráci s naším partnerem – společností Hartmann.