Lidé chtějí vidět smysluplnost své práce, říká Andrea Kovářová z Asseco Solutions

A byť Asseco Solutions počtem zaměstnanců rozhodně nepatří mezi malé firmy, korporátním praktikám podle Andrey Kovářové zdatně vzdoruje. Neosobního odmítnutí po pohovoru se kandidát bát nemusí, kontaktů si totiž firma cení na prvním místě. A osobní vazby hrají roli i v prevenci fluktuace. HR oddělení proto není odtrženo stranou, ale personalista má vždy na starost konkrétní týmy, se kterými je v úzkém kontaktu.

Ředitelka HR a byznys procesů Andrea Kovářová popsala pro Heroine filozofii řízení lidských zdrojů v nadnárodní firmě s 350 zaměstnanci, která se snaží razit cestu bez klasických korporátních pravidel.

Můžete přiblížit, co Asseco Solutions vyvíjí?

Vyvíjíme informační systémy pro zefektivnění práce, ušetření času i síly. Může jít o zrychlení procesů od zpracování faktur až po automatizované procesy ve skladě. Informační systém HELIOS nabízíme firmám všech velikostí napříč všemi obory. Implementovali jsme jej do firmy, která obchoduje s čajem a kořením, pro Národní muzeum nebo velký řetězec hračkářství.

Automatizace a zefektivnění práce týmu na dálku se ukázalo při pandemii jako nezbytnost. Vzrostla vám poptávka?

Poptávka po byznysových aplikacích a automatizaci je velká. Trochu se liší po segmentech, ale většina našich aktivit stojí v oblasti menších a středně velkých firem a těm se daří. Poptávka  po našich službách v tomto segmentu je dlouhodobě vysoká. Obsluhujeme primárně malé a střední podniky, velké společnosti a z malé  části veřejnou správu. Velké korporátní firmy při prvním lockdownu téměř zastavily veškeré investice a vyčkávaly. Pak se začal byznys pozvolna zase rozjíždět. Osobně bych ráda věřila, že se obdobná situace nezopakuje.    

Máte za sebou pětadvacet let zkušeností v HR. Co je náplní vaší role nyní?

Poslední rok dělám v Asseco Solutions ředitelku pro byznys procesy, což je role s přesahem jak do realizace tak do výroby tedy vývoje produktů. Mám odpovědnost za projektovou kancelář, tým analytiků přes všechny produkty a jsem zodpovědná za HR, a to i na mezinárodní úrovni. 

Co vás přivedlo k oboru řízení lidských zdrojů?

Úplně na začátku to byla nabídka. Pracovala jsem v sales týmu a vytvářela motivační programy pro zákazníky, pak přišla nabídka jít do HR a už se má kariéra vyvíjela tímto směrem. Nastoupila jsem do firmy, která rychle vyrostla ze 30 lidí na 400, a stejně dynamicky se vyvíjela i moje role. Prošla jsem během dvou let od náboru, přes vzdělávání až do manažerské pozice.

V oblasti HR jste se dostala na expertní úroveň, není škoda začínat v něčem novém?

Takto to nevnímám. Stále mám zodpovědnost za HR, kde využívám i své zkušenosti a navíc dál rozšiřuji své kompetence a znalosti. Moje role se transformovala tak nějak přirozeně. V mé kariéře byla i doba, kdy jsem byla zodpovědná za prodej a to mne naučilo, co znamená obchod a stát si za svým výsledkem. 

V minulosti jsem díky svému aktivnímu přístupu často řídila projekty, které nesouvisely přímo s HR. Bez toho, abych rozuměla firmě a strategii, bych svou práci nedělala dobře. Řídila jsem například projekt, který definoval základní principy fungování nové partnerské sítě a pod mým dohledem jsme implementovali také tzv. Idea management. 

Co to je - Idea management?

Tento proces se ve společnostech našeho typu často nevidí. Jde o kontinuální systém zlepšování, který dokáže třídit náměty od zaměstnanců, ať už jde o jednoduché provozní věci, ale i vývoj produktů či zefektivnění procesů. Klade si za cíl řízený sběr nápadů tak, abychom žádné neztrácely, a to především směrem ke zvýšení efektivity, redukce nákladů a získání nových výnosů. Systém nám pomáhá identifikovat, zpracovat a realizovat takové nápady, které vedou k pozitivní změně. 

Hned v prvním roce po spuštění jsme dostali stovku námětů, nicméně v dalším roce začalo námětů výrazně ubývat, proto jsme systém změnili. Nyní má každý tým k dispozici vždy jeden den v roce, kdy diskutují o námětech společně a společně vyberou ten, který jim dává největší smysl. V týmu nápady vznikají lépe. 

Můžete uvést příklad?

Jde o jednoduché náměty, jako jsou platby v automatech kartou, přes interní procesy, jako je zjednodušení vyplňování pracovních cest až po náměty do produktu. Touto cestou nám přišly i náměty na vznik nových rolí, zavedení automatických importů či elektronický oběh dokumentů.   

Jak se vám podařilo něco takového prosadit v nadnárodní korporaci?

Rozhodně je to tím, že naše společnost je sice součástí nadnárodní skupiny, nicméně není korporací v tom negativním slova smyslu. Máme kompetence si všechny procesy vytvářet, nastavovat a rozhodovat tak, aby byly přínosné a smysluplné. Proto naši zaměstnanci vnímají Asseco Solutions v podstatě jako českou společnost. I naše produkty jsou české a přizpůsobené pro české prostředí a ve velké míře využíváně významnými českými společnostmi. Nutno doplnit, že díky tomu si naší kultury a prostředí zaměstnanci váží, oceňují i možnost prosadit své nápady a podílet se na tvorbě našich vlastních produktů.

Vyhýbáte se „korporátní nudě“, v čem je vaše kultura tak specifická?

Kultura se těžko popisuje, ta se musí zažít. Neexistuje ani exaktní definice. Dáváme prostor k seberealizaci, propojujeme týmy mezi divizemi, spolupracujeme, fungujeme na otevřenosti a přátelskosti. Patří sem také to, jak přistupujeme k našim zákazníkům a partnerům. To vše vytváří atmosféru na pracovišti, na které neustále intenzivně pracujeme, abychom ji udrželi.  

Daří se vám pružně reagovat i na poptávku alternativních pracovních úvazků a další změny na pracovním trhu?

Mnoho lidí u nás pracuje na zkrácené úvazky, není to pro nás nic nového. Umíme se přizpůsobit potřebám v daném období. Nelpíme ani na konkrétním absolvovaném vzdělání, důležitější je pro nás potenciál a chuť se dál rozvíjet. Nabídnout umíme kandidátům ledacos, včetně rekvalifikace. Je to pak hodně i o zájmu a motivaci druhé strany, kolik času je ochotna investovat. U stávajících zaměstnanců se děje poměrně běžně, že se “rekvalifikují” a posouvají na jinou roli včetně manažerských rolí. 

Co zatím nevyužíváme tolik, jsou sdílené role. Práce vyžaduje jistou kontinuitu v čase celého dne. To vidím jako výzvu do budoucna. Na druhou stranu jsme schopni vytvořit i hodně individuální program pro maminky vracející se po mateřské dovolené. Přizpůsobíme jim úvazek, který se dále mění tak, jak se vyvíjí jejich situace doma s rodinou a dětmi a opět ho upravíme po třech měsících, po půl roce či roce.

Na jaké pozice vezmete i juniory?

U některých rolí  to jde i bez praxe. Opět je důležitá motivace a chuť se dál vzdělávat.   Jednoduššími úkoly získávají testeři či vývojáři zkušenosti. U konzultantů našich informačních systémů a byznysových aplikací je to těžší, musí rozumět především procesům, ať už ve výrobních nebo obchodních nebo jiných firmách a být schopni jednat s managementem společností. Nemůžeme poslat čerstvého absolventa na jednání s top managementem klienta. Tady je určitá úroveň zkušeností důležitá.

Co takový konzultant informačního systému dělá?

Je to role s velmi širokým záběrem. Konzultant se zapojuje například již do fáze presalesu, tedy jednání u zákazníka, kterému nabízíme naše řešení. Naši obchodní manažeři dokáží vytvořit nabídku přesně na míru potřebám potenciálního klienta, ale skutečně konkrétní detaily řešení pak vysvětlí do hloubky právě konzultant. Následně pak konzultant systém implementuje, nastavuje, školí uživatele. A to formou webinářů či kamenných školení. 

Jaké máte zastoupení žen ve firmě?

Ve společnosti pracuje 125 žen, to je více než třetina ze zhruba 350 zaměstnanců. Na softwarehouse je to docela hezké číslo. Ženy se velmi dobře uplatňují právě v rolích konzultantek, key account manažerek a podobně. Ve vývojových týmech je žen méně, nevnímám to však jako problém. První programátorky byly ženy, ale postupem času se asi začaly programování trochu bát a vytvořil se stereotyp. Je potřeba větší osvěta a změna již ve školství. U nás mají programátorky rozhodně dveře otevřené 

Máte v HR někoho, kdo má na starost diverzitu v týmech?

Roli, která by se věnovala čistě diverzitě, určitě nemáme. Nejsme typ společnosti, kde bychom museli splňovat kvóty. Neupřednostňujeme kandidáty podle pohlaví, primární jsou pro nás zkušenosti, zájem a potenciál. Nicméně sledujeme například diverzitu z pohledu délky pracovních zkušeností či věku, abychom byli schopni sestavovat různorodé týmy, které podporují inovativní přístup, kreativní nápady a pestré sociální vazby. 

A co nějaké programy na posílení diverzity?

Pokud budeme mluvit o genderové diverzitě, tak to pro nás skutečně není téma. Věnujeme se ale například zatraktivnění nabídky pracovních možností pro mladé generace Y, Z.

Máte otevřených dost pozic, jakými cestami je hodláte obsadit?

Využíváme všechny způsoby, jak oslovit potenciální kandidáty. Realizovali jsme náborovou kampaň s využitím billboardů i sociálních sítí. Děláme také dny otevřených dveří, kdy zveme zájemce i bez nutnosti zasílat CV. V našich kancelářích jim pak představíme, jaké pracovní možnosti nabízíme. Využíváme inzerce, vlastních kontaktů, doporučení našich zaměstnanců LinkedIn, personální agentury i profily na dalších stránkách, které nám pomáhají se zviditelnit.

Jakým směrem se nábor vyvíjí, pokud to můžete porovnat s předchozími dvěma dekádami?

Za mě to jsou přímé vazby. Více využíváme vlastních osobních kontaktů, které si za dobu své praxe většina z nás vytváří. Samozřejmě ne vždy se potkáme v čase či konkrétní možnostech nabízených pozic. Nicméně, pokud vazby udržujete, vyjde to třeba za rok, dva nebo i tři. Často se nám stane, že se pak dotyčný ozve sám, že se u něj situace změnila a rád by se s námi o tom pobavil. Také přistupujeme ke všem kandidátům velmi osobně. V naší společnosti například odmítáme kandáty, se kterými jsme se setkali, vždy osobně, a to telefonicky. Jsme tak schopni poskytnout i konkrétní zpětnou vazbu. Uchazeči si toho váží a vytváří to dobrý obraz o firmě.

Jedna věc je zaměstnance získat, druhá věc je udržet jej ve firmě. Co se vám osvědčuje?

Máme velmi propracovaný adaptační program, do kterého je zapojeno vždy více lidí od manažera, přes tzv. garanta či několik garantů a personalistu. Každý tým má u nás přiděleného svého personalistu, který je zodpovědný za celý cyklus od náboru, tedy od popisu role, přes výběrové řízení, dohled nad adaptací, pravidelné hodnocení, až po talent management a vzdělávání. Dokáže tak dobře vnímat situaci v týmu a včas identifikovat signály, které nadřízený může přehlédnout. Nadřízený pak pracuje na udržení svých lidí v týmu v podstatě dennodenně, respektem, důvěrou, pravidelnou komunikací, schopností zadávat srozumitelně úkoly a cíle. 

Jak konkrétně předchází personalista odchodu zaměstnance?

Během zkušební doby, ale i po ní se personalista neformálně se zaměstnancem setkává a získává zpětnou vazbu. Když víme dostatečně včas, že někdo uvařuje například o změně role, dokážeme často nabídnout vhodnou alternativu, možnost přesunu na jinou roli a zabráníme tak definitivnímu odchodu zaměstnance z firmy. I když je za udržení lidí v týmu primárně odpovědný manažer, nemá vždy takových přehled o všech možnost a zde je tedy role personalisty nezastupitelná. 

Realizujeme každé dva roky průzkum spokojenosti zaměstnanců a aktivně zjišťujeme, čeho si lidé na práci u nás cení. Na prvních místech je to smysluplnost práce, to, že vidí výsledky svého snažení, že se podílí na vývoji kvalitního českého softwaru, který pomáhá jiným českým firmám a že jejich nápady posloucháme. Oceňují také, že je práce různorodá a flexibilní.

Takže na trávu ze stropu, fotbálek a závody ve vodním pólu nelákáte?

Fotbálek máme, máme i imitaci lesa a v něm houpačky či masážní křeslo. Není to ale to primární, co vám pomůže zaměstnance udržet. Jen na benefitech loajalitu nevybudujete.