Bez kvót ztrácíme čas i potenciál

Vy jste do zdravotnictví vkročila jako porodní asistentka. Je vám obor porodnictví pořád blízký?

Zdravotnictví mě vždycky lákalo. Byl to vnitřní pocit, že tady bych mohla být užitečná a že by mě to naplňovalo. Myslela jsem si, že jako porodní asistentka budu moct rychle mít svoje pacientky – respektive klientky, nejsou to pacientky –, které přivedu k fyziologickému porodu. Byla to romantická představa a nenaplnila se. Tak jsem se začala věnovat intenzivní péči a pak zdravotnictví jako celku. Víc mě zajímal celý systém a možnosti, jak ho pochopit, ovlivnit a případně i řídit. To, kde jsem teď, je pro mě splněný sen, ale detailní znalost praxe zevnitř je naprosto nedocenitelná.

Na začátku jste chtěla být rychle užitečná a teď přispíváte ke změně celého systému.

Nesnažíme se jen dotahovat, chceme být i napřed. Víme, že naše ekonomické výsledky závisejí na tom, jestli budeme mít pacienty. Musíme se chovat tak, aby k nám chodili opakovaně a rádi. Pravidelně zjišťujeme, jestli by naše zařízení doporučili své rodině nebo známým. To je jednoduchý ukazatel, jestli to děláme dobře.

To by se mělo vztahovat i na zařízení, která nejsou v soukromých rukách. Hodně se mluví o tom, že porodnice se musí ucházet o pacientky, respektive o klientky, jak říkáte. Je to slovíčko, ale v tom vnímání je obrovský rozdíl.

Jak se daří měnit porodnictví ve vašich porodnicích?

Máme jednu v nemocnici v Roudnici, jednu v Sokolově a v obou je nastavená propacientská kultura. Mají to tak primář i primářka, je to součást jejich filozofie. Umožňujeme různé metody, jsme vstřícní k porodním plánům, přesto s klesající porodností v Česku klesá i počet porodů v našich porodnicích. Má to nejen ekonomické dopady. Kde je málo porodů – hranice je kolem pěti set za rok –, tam personál ztrácí schopnost řešit různé situace, je potřeba mít i trénink. Zredukovat počet porodnic je správné. I velké pražské porodnice musejí bojovat o rodičky. Menší a soukromé nemocnice už v konkurenčním prostředí fungují, my jsme se museli transformovat mnohem dřív.

Je pozitivní, že primář nebo primářka může nastavit vstřícnější styl péče.

Jde opět o práci s týmem. Ale ještě ze studií si pamatuju, že nástřih hráze u prvorodičky byl standard. To bylo šílené.

Dodnes se leckde rutinně dělá. Protože jak říkáte, zdravotnictví je konzervativní. V porodnici máte i primářku, to není běžné. Přestože ve zdravotnictví pracuje 79 procent žen, na vedoucích místech je jich málo. Jak si to vysvětlujete?

My jsme genderově neutrální. Ze šesti větších nemocnic pět vede žena a v Alzheimer Homes je naprostá převaha ředitelek. Na výběrová řízení chodí převážně ženy, protože se ředitelé generují z pozic vedoucích péče nebo zdravotních sester. Máme i zdravotní bratry. Není důvod to korigovat. Co se týče primariátů, tam je ještě velká míra konzervatismu. Ale ta změna také přijde.

Co se musí stát?

Primárně musí žena chtít a cítit, že to půjde. Mužská konkurence je veliká, ženy stále nejsou dost dravé a myslím, že mohou mít pocit, že uspět nemůžou.

Nepomohly by kvóty?

Kvóty jsou něco, co pracovní trh deformuje. Ale v situaci, kdy byl dlouhodobě deformovaný tím mužským elementem, bych byla pro zavedení celkové podpory žen. Kvóty můžou být jeden z nástrojů. Dalším je organizace pracovního života, aby i na primářské pozici mohla žena manažerské povinnosti řešit tak, aby nemusela být v práci celý víkend. Doba, kdy být manažer znamenalo strávit víkend na golfu anebo se důležitá rozhodnutí dělala večer ve vinárně, je pryč. To byly bariéry, přes které se ženy dostávaly těžko.

Protože většinou nemají čas hrát golf.

Pamatuju si mindset, že být manažer znamenalo zahodit všechno ostatní, ale to není to, co by ženy chtěly. Některé ano, pak je to jejich rozhodnutí, ale většinově ne. Ani já se nechci všeho vzdát.

Mnoho vysoce postavených žen se vyslovuje proti kvótám, protože by jejich zásluhy degradovaly. Vy si to nemyslíte?

Já tomu na jednu stranu rozumím, ale z pohledu celé společnosti dává velký smysl ten systém pošťouchnout, jinak ztratíme spoustu času a také spoustu potenciálu.

Jak vám prošlo to, že se ve vysoké manažerské pozici nehodláte vzdát všeho ostatního?

My jsme dělali strategická rozhodnutí v rámci pracovní doby, i když samozřejmě byly i neděle, kdy jsem pracovala. Do manažerské pozice jsem ovšem nastoupila, když už děti byly schopné se o sebe začít starat samy. Ale nelituji je. Ta samostatnost se jim teď hodí. Nijak netrpěly. Možná je to i vnímáním role matky – jako pečovatelky, kuchařky, učitelky, která s dětmi dělá úkoly. Není moc domácích úkolů, které bych s dětmi dělala. A teď – je to dobře, nebo špatně? Má být rodič ten, kdo dělá domácí úkoly? Někdy ty úkoly prostě neměly.

Já jsem obecně proti úkolům.

Dítě přijde ze školy, vybalí penál a má sedět u úkolů a pálit tím společný čas. Tím se vytváří pro ženy další bariéry. V rozhovorech s manažerkami často zaznívá, že jim rodina perfektně fungovala, že všechno zvládly. Chápu tu obavu říct: „No, tak jsem se o ty děti nepostarala vždycky na sto procent.“ Ale co to je? To jsme si nastavily my samy.

Vám nikdo nedal najevo, že do managementu nepatříte?

Nikdy jsem si to nebrala osobně. S týmem jsme si museli odžít, že jsme do zdravotnictví vstupovali jako nový subjekt. Skepse systému vůči nám byla velká, ale nevnímala jsem, že to je proto, že jsem žena. Pro někoho jsem navíc mohla být jen porodní asistentka, ale já jsem se rozhodla, že to vůbec nebudu řešit.